1990年，一個選擇的開始
起點｜從小辦公室出發
1990 年，郭正利在台北創立天喜旅行社。
從簡樸的小辦公室開始，資本額有限，故事就此展開。
那時，日本團市場競爭激烈，低價團已相當普遍。
有人勸他：「市場已經很擁擠，你憑什麼進來？」
選擇｜先記住人的名字
他的答案很簡單，卻定調了品牌方向：
「因為許多旅行團沒能在乎客人的名字與感受。」
—— 郭正利
他見過太多低價團——
導遊用編號稱呼客人，行程匆忙，像流水線一樣。
但他相信，旅行的真正價值不在便宜，
而在於那些被看見、被記住、被細心照顧的瞬間。
「便宜的價格容易被遺忘，
但極致的感動會永遠被記住。」
服務哲學
不是 SOP，而是對人的凝視。
把「款待 (Omotenashi)」拆成四個層次。
從看得見，到看不見；從整齊，到心安。
第一層｜看得見的細節
筷子擺放角度必須整齊劃一。
有一次，職員趕時間，隨手把筷子斜放在桌上。
他當場退回重擺。
職員委屈：「郭總，客人又看不到！」
他回得很平靜，卻像一條界線：
「客人看不見的地方，才是品牌的真正底線。」
- 領帶長度精確到褲頭上緣
- 行李標籤朝向統一
- 遊覽車窗簾高度一致
第二層｜感受到的細節
這一層，用心才看得見。
客人未必說得清楚，但會感覺到「被放在心上」。
- 記住慣用手，遞筷子不需換手
- 記住不吃生魚片，提前安排替代菜色
- 記住行動不便，住宿先排電梯房
- 記住靠窗偏好，每次都預留
第三層｜超越期待的設計
在客人開口之前，就把他心裡的擔憂化解掉。
案例：200位客人，200次跪下敬酒
企業獎勵旅遊的晚宴上，他在榻榻米包廂，向一名客人跪著敬完酒，再移向下一位。那一晚，他跪了 200 次。
這不是作秀，這是表達「珍惜客人」的最重禮數。
案例：我的婚禮與紅玫瑰
2007 年他的婚禮，為了讓日本貴賓在喜來登不迷路，他在機場遞給每人一朵紅玫瑰。飯店人員看到玫瑰，不用問就知道帶往專案櫃檯。既優雅，又精準。
第四層｜體貼到看不見的角落
案例：小朋友的獎狀
表揚晚宴上，焦點都在大人。他另外安排讓隨行的小朋友上台領取特製小獎狀。讓孩子也有被重視的感覺，父母會比自己得獎更開心。
案例：錯過美秀博物館
導遊疏失導致錯過滋賀縣深山的美秀博物館 (Miho Museum)，客人大怒。他做了三件事：賠償書籍費、半價招待下次行程、親自致電道歉。
「我試著去體會您那種失望的心情。」
【圖】那些年，天喜的樣子
有些畫面，是品牌最真實的註腳。
價格的真相
憑什麼貴一倍？
高端定位的堅持
天喜旅行社巔峰時期，年營收達53億元，在競爭激烈的日本旅遊市場脫穎而出。
秘密在於堅持「價值第一、價格第二」，吸引重視品質與服務的客層，即使在金融危機前後的挑戰期，仍維持高端定位。
真實案例：客人的投訴與回應
理財周刊訪談中記載，有位客人因為導遊帶團到京都美秀博物館（Miho Museum），剛好錯過開放時間而非常不諒解。
郭正利知悉後，馬上交辦賠償他購買相關資料和書籍費用，並提議半價招待他類似行程，完整參觀美秀博物館。
結果這名客人氣消了，反而成為死忠的客戶。
「這件事情天喜在行程上的規畫的確有瑕疵，所以處理的首要在於試著去體會客戶那種失望的心情，並趕快提出可以彌補他的方案。」
—— 郭正利，理財周刊訪談
「價差買的，不只是景點，更是尊重與品質。」
這個案例反映天喜的服務哲學：優先體會客人的感受，用行動彌補失誤。許多客人因此成為長期忠實客戶。
| 項目 | 市場行情 | 天喜標準 |
|---|---|---|
| 團費（1990年代） | 約4,000元 | 8,000元以上（貴一倍） |
| 團費（2000年代頂級行程） | 一般行程 | 比業界多出1萬元以上 |
| 住宿 | 商務旅館 | 高端溫泉飯店、百選旅館 |
| 交通 | 租用公車 | 自購專屬遊覽車（2007年達20台） |
| 服務品質 | 標準團體服務 | 小團制，記住每位客人的名字與需求 |
堅持的代價
不妥協的骨氣。
自購資產（把安心掌握在自己手上）
2001 年，他決定在日本自購 20 台專屬遊覽車。業界笑他傻：「租就好了，幹嘛買？」
他的理由一句就夠：
「我不想讓客人坐在『別人的車』上。」
2002 年，他在台北市中心買下博愛路整棟大樓作為總部。
他說：「我不想讓職員在『隨時可能搬走的辦公室』裡工作。天喜的每一樣東西，都要有家的感覺。」
教育訓練（龜毛，是 DNA 的傳承）
天喜的導遊訓練，業界聞名「龜毛」。
背誦 120 位常客禁忌、儀容檢查歪 1 公分也不放過、3000 字反省報告。
有人受不了離開了，但留下來的，都成了「天喜家族」。
連冷氣溫度也是 DNA（24.5°C）
有一次，他在車上用手機聯絡出國行程，同時還提醒同仁把冷氣調到 24.5 度。
為什麼是 24.5？因為那是「最舒適」的溫度：不會太冷，也不會太熱。
時間見證
從 1990 到 2025
【黃金年代】
- 1990.06.18｜台北開封路創立，租來的辦公室，資本額40萬，3人團隊
- 1992｜年營收突破1億，職員增至120人
- 1999｜年營收2.8億，成為台灣日本團領導品牌
- 2000｜年營收5億，日本溫泉旅館為天喜掛中華民國國旗
- 2001-2007｜陸續自購日本專屬遊覽車
- 2002｜在台北市中心買下整棟辦公室
- 2004｜巔峰時期，年營收52億，職員2,800人
- 2007｜日本專屬遊覽車隊擴張至20台，連續兩年成長4成，年營收53億
【墜落與烈火】
- 2008｜金融海嘯，旅遊業受衝擊
- 2010-2014｜投資失利，財務風暴，負債15億
- 2014.06.19｜天喜旅行社正式停業
那段時間，凌晨三點常醒來。盯著天花板，心裡反覆同一個問題：
「是不是我太堅持了？」
但他沒有逃。因為他記得每位職員的臉。
【泥濘中的優雅】
- 2015｜迪化街賣麻油雞。穿著西裝，彎著腰端湯。
- 2016.05｜依然在攤位上
- 2016.11.10｜郭正利辭世，享年59歲。
最讓我感動的是，數百位前職員輪流幫忙洗碗。
他們不是來可憐，而是來回應那段被照顧過的日子：
「郭總，您當年照顧我們，現在換我們照顧您。」
【傳承與重生】
- 2016後｜天喜商標保留
- 2020-2023｜疫情期間，前職員整理郭正利語錄與服務案例
- 2025｜品牌重生，以高端文化旅遊新定位再出發
信仰
留下的不是財富，是信仰。
2016 年 11 月 10 日，他離開了。
他沒有留下 40 億的身價，卻留下了一句話。
「蹲下，是為了跳得更高。」
為什麼 600 位前職員願意回來幫他洗碗？
答案不是錢，而是他曾把人當家人。
「他記得每個人的名字。」「他記得誰的孩子要上學。」
「他記得誰的父母生病。」「他記得誰遇到困難。」
結語
這份信仰，我們想交到您手上。
天喜的源頭，不在 1990 年那張營業執照。
而在每一次被記住的名字、每一個被看見的需求、每一份被照顧的安心裡。
如果您也相信：旅行的價值不在便宜，而在被記得；
如果您也願意：把自己或家人交給一群「記得您名字」的人