35年的軌跡

1990年6月18日，郭正利在台北市開封街租下一間8坪的辦公室，用40萬元資本創立「天喜旅行社」。

當時台灣已有39家旅行社經營日本團，市場價格殺到4,000元一趟。但郭正利沒有加入價格戰，他選擇了一條更難的路：

「讓每個客人，都被記得。」

第一團｜3位客人的實驗

天喜的第一團只有3位客人。郭正利親自帶團，在飛機上記住每個人的名字、飲食習慣、座位偏好。那趟旅程結束後，3位客人都成了天喜的終身顧客。

天喜年營收突破1億，職員從3人增至120人。郭正利開始建立「天喜式」的導遊訓練系統：

• 每位導遊必須背誦120位常客的飲食禁忌
• 每天早上儀容檢查，領帶歪1公分也不放過
• 每趟行程結束，必須寫3,000字的反省報告

年營收達2.8億至5億。客人願意付兩倍價格，因為他們買到的是「被記得的尊嚴」。

有一年，日本溫泉旅館主動為天喜的客人升起中華民國國旗，這是台灣旅行團從未有過的榮耀。

2001｜自購日本專屬遊覽車
業界笑他傻，他說：「我不想讓客人坐在『別人的車』上。天喜的車，車窗擦得比誰都亮，座椅間距多10公分。」

2002｜買下台北市中心總部
他說：「我不想讓職員在『隨時可能搬走的辦公室』裡工作。天喜的每一樣東西，都要有家的感覺。」

2004｜巔峰時期
年營收52億，職員2,800人，日本專屬遊覽車20台。郭正利從來來飯店的小弟，成為台灣旅遊業的傳奇。

2007.09.09｜台北喜來登的婚禮
包下200多間客房。他在機場遞給每位貴賓一朵紅玫瑰作為識別，讓飯店人員能精準接待。

「他的厲害之處，就是會提前想了好幾步...到了客戶這一端，就會感受到既貼心、又優雅。」
—— 喜來登吳芳梅 (理財周刊, 2008)

全球金融海嘯席捲，旅遊業首當其衝。天喜營收下滑，但郭正利堅持不裁員、不降品質。
「客人可以少，但品質不能少。天喜的招牌，不是用來賤賣的。」

投資失利與擴張過快，財務缺口擴大。郭正利承受巨大壓力，常常徹夜難眠。

2014.06.19｜天喜正式停業
從巔峰到谷底，媒體用「落難大亨」形容他。但他沒有逃避債務，選擇了一條最難的路：「一塊錢一塊錢還。」

他依然穿著筆挺的西裝，彎著腰，用雙手端湯。有人問他覺得丟臉嗎？他說：

「丟臉的不是賣麻油雞，而是忘記怎麼彎腰。」

服務的DNA延續：記住口味、雙手遞碗、確認溫度。即使在路邊攤，他依然在做「款待」。

數百位前職員的回報：
最感人的是，數百位前職員輪流回來幫他洗碗。「郭總，您當年照顧我們，現在換我們照顧您。」

天喜商標被保留。疫情期間，前職員自發整理語錄與案例，將「天喜式服務」的DNA保存下來。

天喜以全新姿態重生。我們不再只是一間旅行社，而是「生活體驗的策展者」。

• 從「日本團」到「文化深度旅行」
• 從「觀光景點」到「人與人的連結」
• 從「價格競爭」到「價值堅持」