【跡 History】
這35年，我們走過巔峰，也走過泥濘。
但無論在哪裡，我們始終記得
款待的本質，從來不在紅地毯上。
郭正利先生從門房小弟做起。
記人、帶路、跑腿，
也學會了在最不起眼的位置，看見人如何被對待。
在那樣的日子裡，
「記得名字」慢慢成為一種本能。
所以後來的服務，
不是開會想出來的，
而是在長年照顧人之中，慢慢形成的。
1990年6月18日，郭正利在台北市開封街租下一間8坪的辦公室，用40萬元資本創立「天喜旅行社」。
當時台灣已有39家旅行社經營日本團，市場價格殺到4,000元一趟。但郭正利沒有加入價格戰，他選擇了一條更難的路：
「讓每個客人，都被記得。」
天喜的第一團只有3位客人。郭正利親自帶團，在飛機上記住每個人的名字、飲食習慣、座位偏好。那趟旅程結束後，3位客人都成了天喜的終身顧客。
天喜在高雄設立分公司（自購 120 坪辦公室），標誌著從台北單點向全國擴張的起點。職員從7人增至500人。郭正利開始建立「天喜式」的導遊訓練系統：
年營收達2.8億至5億。客人願意付兩倍價格，因為他們買到的是「被記得的尊嚴」。
有一年，日本溫泉旅館主動為天喜的客人升起中華民國國旗，這是台灣旅行團從未有過的榮耀。
2001｜自購日本專屬遊覽車
業界笑他傻，他說：「我不想讓客人坐在『別人的車』上。天喜的車，車窗擦得比誰都亮，座椅間距多10公分。」
2002｜買下台北市中心總部
他說：「我不想讓職員在『隨時可能搬走的辦公室』裡工作。天喜的每一樣東西，都要有家的感覺。」
2004｜巔峰時期
年營收52億，職員500人，日本專屬遊覽車20台。郭正利從來來飯店的小弟，成為台灣旅遊業的傳奇。
2007.09.09｜台北喜來登的婚禮
包下200多間客房。他在機場遞給每位貴賓一朵紅玫瑰作為識別，讓飯店人員能精準接待。
「他的厲害之處，就是會提前想了好幾步...到了客戶這一端，就會感受到既貼心、又優雅。」
—— 喜來登吳芳梅 (理財周刊, 2008)
全球金融海嘯席捲，旅遊業首當其衝。天喜營收下滑，但郭正利堅持不裁員、不降品質。
「客人可以少，但品質不能少。天喜的招牌，不是用來賤賣的。」
投資失利與擴張過快，財務缺口擴大。郭正利承受巨大壓力，常常徹夜難眠。
2014.06.19｜天喜正式停業
從巔峰到谷底，媒體用「落難大亨」形容他。但他沒有逃避債務，選擇了一條最難的路：「一塊錢一塊錢還。」
他依然帶著對細節的堅持，彎著腰用雙手端湯。有人問他覺得丟臉嗎？他說：
「丟臉的不是賣麻油雞，而是忘記怎麼彎腰。」
服務的DNA延續：記住口味、雙手遞碗、確認溫度。即使在路邊攤，他依然在做「款待」。
數百位前職員的回報：
最感人的是，數百位前職員輪流回來幫他洗碗。「大哥，您當年照顧我們，現在換我們照顧您。」
郭正利因病辭世。他沒有留下40億身價，但他留下了：
一句話：「蹲下，是為了跳得更高。」
以及一個關於「款待」的信仰。
天喜商標依法保留（第 39 類）。疫情期間，天喜暫時只存在於各自的記憶裡。
到了 2025 年，
天喜選擇放慢腳步，重新整理自己走過的痕跡。
在停下、保存與回望之後，
這個名字被再次放回原點，
不是為了定義未來，
而是確認：哪些價值，仍然值得被留下。
於是，旅行的形式開始出現變化。
不再只著眼於把一段旅程完成，
而是把更多心力，放在文化的深度，
以及人與人之間真正產生連結的時刻。
價格從來不是天喜用來定義自己的方式。
時間、信任與被交付的關係，
始終才是衡量一段旅程的核心。
在許多事情逐漸調整的同時，有一件事始終沒有改變
| 年份 | 里程碑 | 年營收 | 職員數 |
|---|---|---|---|
| 1990 | 台北創立，開封街8坪 | 40萬資本 | 3人 |
| 1992 | 突破1億 | 1億+ | 120人 |
| 1999 | 日本團領導品牌 | 2.8億 | 280人 |
| 2004 | 巔峰時期 | 52億 | 500人 |
| 2007 | 連續兩年成長4成 | 53億 | - |
註：營收數字為公開報導與內部彙整口徑（年度營業額；是否含子公司以原始來源為準）。
參考來源含公開報導與人物資料整理（如2004年52億高峰之公開敘述）及天喜內部文件。
擴張的速度，不能超過文化的深度。資產可以失去，但信仰不能妥協。
尊嚴不在職位，而在態度。彎腰的姿態，比站著的高度更重要。
情義，才是品牌最深的護城河。家人，不是用錢買來的，而是用心換來的。